2012年7月5日放送、カンブリア宮殿からのメモ
ゲスト：JAL 会長 稲盛和夫氏、JAL 社長植木義晴氏
ゲスト：JAL 会長 稲盛和夫氏、JAL 社長植木義晴氏
2010年1月19日 日本航空 経営破たん
負債総額2兆3000億円 ～ 金融機関を除くと史上最大の倒産
1987年に完全民営化 => 民間経営とは程遠い経営
JAL の象徴ジャンボ、高い人件費（他社の2倍程度）、親方日の丸の高コスト体質
企業再生機構 3500億円投入、上場廃止、債権放棄5215億円
機体を278→215に、不採算路線の廃止 204→156、人員削減 48000→32000
2010年2月1日 稲盛会長就任
1959年 京セラ創業 =>1代で1兆円企業に
1984年 第2電電を創業
アメーバ経営、京セラフィロソフィ
着任早々の幹部懇親会で「官僚的、潰れた自覚があるのか？」
幹部社員が傲慢
政府関係者や再生機構から何度も要請
=> みんな断って、自分も断り続けたが、JALの2次破たんは避けたい
リストラの後、雇用を残すというのも大事なこと。
第一声は「私はJALがきらいだった」
部門別採算制度 => 670の小グループに分け無駄の洗い直し
路線統括管理本部で路線の採算だけでなく、便ごとの収支が分かるようにした
予約によって機種の入れ替えが1日でできるようにした。
破綻前は1か月後に収支が分かる程度だったが、今は1日で分かる
JAL フィロソフィ => JAL社員が目指すべき姿
定期的な研修
原価表示で無駄を表示、ポリ袋、軍手、雑巾はTシャツ
去年は整備だけで 6000万円のコスト削減
JAL の本社ビルは半分に、社員食堂はお弁当ホールに
支店はカウンターを縮小、使用スペースを3割返上
運行部門は公共交通手段に（以前はタクシー使用）
平均給与3割削減、企業年金OB3割・現役5割減
1100億円のコスト削減
2012年 5月14日 決算会見 過去最高の 2049億円の営業利益
整理解雇はしたことがなかったが、3万2千人の雇用を確保することが大事
路線縮小などで売上高は減ったが、営業利益は過去最高に
人生でも事業でも心のありようが一番大事だと思っている
従来やってきた私の哲学でやれば必ず再生すると思っていた
トップだけが頑張ってもうまくいかない、一人ひとりの意識を変えることが大事
倒産前のJALの人間には心にしみこまなかっただろう
ANAからは公的支援への注文、ANAは自力でリストラ
競争はANAだけでなく、世界でやっている
新社長 植木氏 パイロット出身、俳優の片岡千恵蔵の息子（4男）
パイロットとして入社した14人のうち残っているのは2人
燃料費の高騰、テロ、アメリカン航空の破綻、LCC の台頭など環境は厳しい
787を45機発注 => 国際線の要に
JAL の搭乗率はANA より低い => 競争力を上げるには搭乗率を上げることが必要
787は低燃費なので、中型機で長距離を飛べる、大都市でなくても採算が取れる
他社とコラボした機内食、吉野家、ミスタードーナッツ、モスバーガー等
金冠日食特別フライトを企画
リーダーというのは誠実な人柄が大事
今の経営者は逆境を跳ね返そうとする意志・熱意が衰えてきている
ボストン、ヘルシンキ、サンディエゴに直行便を就航
4月22日ボストン直行便が初フライト
9月半ばに再上場予定、注入された公的資金を返還できる見込み
負債総額2兆3000億円 ～ 金融機関を除くと史上最大の倒産
1987年に完全民営化 => 民間経営とは程遠い経営
JAL の象徴ジャンボ、高い人件費（他社の2倍程度）、親方日の丸の高コスト体質
企業再生機構 3500億円投入、上場廃止、債権放棄5215億円
機体を278→215に、不採算路線の廃止 204→156、人員削減 48000→32000
2010年2月1日 稲盛会長就任
1959年 京セラ創業 =>1代で1兆円企業に
1984年 第2電電を創業
アメーバ経営、京セラフィロソフィ
着任早々の幹部懇親会で「官僚的、潰れた自覚があるのか？」
幹部社員が傲慢
政府関係者や再生機構から何度も要請
=> みんな断って、自分も断り続けたが、JALの2次破たんは避けたい
リストラの後、雇用を残すというのも大事なこと。
第一声は「私はJALがきらいだった」
部門別採算制度 => 670の小グループに分け無駄の洗い直し
路線統括管理本部で路線の採算だけでなく、便ごとの収支が分かるようにした
予約によって機種の入れ替えが1日でできるようにした。
破綻前は1か月後に収支が分かる程度だったが、今は1日で分かる
JAL フィロソフィ => JAL社員が目指すべき姿
定期的な研修
原価表示で無駄を表示、ポリ袋、軍手、雑巾はTシャツ
去年は整備だけで 6000万円のコスト削減
JAL の本社ビルは半分に、社員食堂はお弁当ホールに
支店はカウンターを縮小、使用スペースを3割返上
運行部門は公共交通手段に（以前はタクシー使用）
平均給与3割削減、企業年金OB3割・現役5割減
1100億円のコスト削減
2012年 5月14日 決算会見 過去最高の 2049億円の営業利益
整理解雇はしたことがなかったが、3万2千人の雇用を確保することが大事
路線縮小などで売上高は減ったが、営業利益は過去最高に
人生でも事業でも心のありようが一番大事だと思っている
従来やってきた私の哲学でやれば必ず再生すると思っていた
トップだけが頑張ってもうまくいかない、一人ひとりの意識を変えることが大事
倒産前のJALの人間には心にしみこまなかっただろう
ANAからは公的支援への注文、ANAは自力でリストラ
競争はANAだけでなく、世界でやっている
新社長 植木氏 パイロット出身、俳優の片岡千恵蔵の息子（4男）
パイロットとして入社した14人のうち残っているのは2人
燃料費の高騰、テロ、アメリカン航空の破綻、LCC の台頭など環境は厳しい
787を45機発注 => 国際線の要に
JAL の搭乗率はANA より低い => 競争力を上げるには搭乗率を上げることが必要
787は低燃費なので、中型機で長距離を飛べる、大都市でなくても採算が取れる
他社とコラボした機内食、吉野家、ミスタードーナッツ、モスバーガー等
金冠日食特別フライトを企画
リーダーというのは誠実な人柄が大事
今の経営者は逆境を跳ね返そうとする意志・熱意が衰えてきている
ボストン、ヘルシンキ、サンディエゴに直行便を就航
4月22日ボストン直行便が初フライト
9月半ばに再上場予定、注入された公的資金を返還できる見込み
