高松コンストラクショングループ 朴木義雄氏 ～ 賢者の選択

朴木義雄氏
1942年 富山県生まれ
1965年 近畿大学卒業 協和銀行入行
1994年 あさひ総合研究所 取締役
1996年 高松建設株式会社 常務取締役 ～ あおきあすなろ建設（グループ中核企業）社長、会長歴任
2008年 高松コンストラクショングループ 社長就任

高松建設はオーナー会社 => オーナーが非常にクリーン
浮利を追うなど 利益第一主義におちいってはならない
厳しさはと愛情のバランスが取れている

M&Aを積極的に手掛けている => 建設業界の先細り、明るい未来が開けているわけではない。
業界そのものがM&Aにネガティブだった。=> 受注が先細りするため
ばらばらにやっていたら、それぞれが倒れる。一緒にやって可能性を探したほうがよい。

最初に手掛けた企業は、小松製作所の子会社。
財務体質はよかった。大手の子会社。高松になかった土木部門と入手。
最初の出勤の日、社員がエレベータで自分に背を向けた。この状況をすぐに変えなければならない。

社員の士気を高めるためには、「若い社員がどれだけ熱くなれるか」
中間管理職が一番の問題。（トップは意識が変革しなければならないという高い）
ボトムアップでモチベーションを上げていくというのが日本式でうまくいきやすい。
1年目は赤字計上、2年目から黒字に転換

買収した会社は「子会社病」にかかっており、評論家が多かった。
一人の天才より、100人のがんばりやが必要。

1.2.3
六

１高 = 円高、2低 =株安、金利安 3低 = 雇用破壊、価格破壊、政局破壊
高松建設グループ 6社、青木あすなろ建設グループ6社 で支えてやっていく。

買収された側の社員は、期待と不安でいっぱいになっている。新体制で何をやるかを素早く伝える必要がある。

6.6.6のルール =>
6日以内にトップ人事を決める、
60日以内に主要な人事、組織、ビジョン、経営理念を決める
6か月後にそれを見直しレビュー、調整する

こだわるわけではないが、このスピード感が無いとダメ。

建設業は受注産業。受注をベースに経営のコントロールが実はしやすい。
受注が落ち込んでくると、不得手な分野に進出をする => 経営の体質を弱める。

M&Aをするとき、土台骨をゆるがすかどうかを考える。
社員の力が企業再生の原動力。

株式会社 金剛組 => 1400年の歴史を持つ会社 39代目
高松が買収。経済合理性とは別に、オーナーの思いがあって買収。
グループに入れたことで、派生するものもある。高松のプレステージも上げた。

M&Aは生きた企業の売買。
方針：敵対的なM&Aはやらない。100％子会社にする。社名は残す。

名前を残すことと、古い慣習が残ることとは別。

社員のモチベーションを高めるためには「かきくけこ」
ガラス張りの経営、共感・実行、クリーンな経営、経営理念の統一、コミュニケーション

未来選択へのキーワード => 選択、進化

これからの戦略：極めつけの未来戦略はない。しかし、ほっとくわけにはいかない。
適者生存の原則がある。

・スーパーゼネコン
・地域制の高いゼネコン
・特色のあるゼネコン => ここを目指す

企画提案型の土地有効活用、環境事業分野、リニューアル分野、伝統技術分野などに特色を目指す。ウニ、アワビの海洋養殖事業にも。

スピード感覚が大事。拙速は巧遅に勝る。とにかくやってみることが大事。